Dzieląc bank na właścicieli procesów oraz na ich wykonawców nie możemy zapomnieć, że działają oni w ramach struktury organizacyjnej, kompetencji przydzielanych do stanowisk/obszarów oraz zadań, wynikających m.in. z celów strategicznych, KPI lub np. wymagań jakości. Każdy proces z uwagi na swoje znaczenie może być realizowany przez jedną lub wiele komórek albo wewnętrznych struktur funkcjonujących w ramach departamentu czy biura. Wspólne ustalenia i określenie, co jest początkiem, a co końcem procesu są kluczowe, aby wskazać odpowiedzialność i wyznaczyć SLA. W kontekście ustaleń dotykających wszystkich struktur w banku, a w szczególności części procesów back office, servicingowych, czy też po prostu operacji/wsparcia, ten podział jest niezwykle istotny.
Czym są procesy operacyjne i za co odpowiadają
Procesy operacyjne dotykają każdej czynności i można napisać, że dotyczą wszystkich struktur od sprzedaży, poprzez ryzyko, aż do windykacji i kadr. Ale czym tak naprawdę są procesy operacyjne i jak rozróżnić te, które są kosztem dla organizacji, od tych przynoszących zysk? Czy zawsze operacje są kosztogenne?
Otóż nie zawsze, bo pracownik/system, który wystawiając zaświadczenie dla klienta nalicza za to opłatę, przynosi wymierny zysk dla banku. Zastanówmy się zatem jak rozdzielić procesy operacyjne od procesów sprzedaży, w których to pracownik operacji musi przygotować wsad dla doradcy klienta, czy też przeprowadzić kontrolę przedsięwzięcia przed udostępnieniem limitu.
Rozwiązaniem jest przygotowanie mapy procesów faktycznie wykonywanych przez zespoły, powiązań pomiędzy nimi, zarówno w skali klienta zewnętrznego, jak i wewnętrznego, zdefiniowanie, kto jest dostawcą, a kto odbiorcą prac oraz przedstawienie w jakich komórkach organizacyjnych procesy te są ulokowane. Możemy wykorzystać dotychczasową mapę procesów banku lub zrobić nową z uwzględnieniem wszystkich procesów, jakie obsługujemy, pokazując przez jakie komórki one przechodzą, kogo angażują i jakie efekty generują. Lista procesów operacyjnych może być słownikiem kompetencji czy też nawet opisów stanowisk specjalistycznych, gdzie matryca zadań określi, co jest procesem operacyjnym, a co sprzedażowym, kontrolnym, zarządczym i wspierającym oraz co najważniejsze, wskaże nam, jak procesy operacyjne wspierają te korowe dla banku. Możemy też pójść dalej i wycenić, ile one kosztują, jakie jest ryzyko defektu oraz jak on wpłynie na organizację lub wynik.
Wycena operacji
Ile kosztuje czynność operacyjna? To zależy kto ją wykonuje, ile razy w jednym cyklu oraz jak długo „żyje produkt” czy proces wykonujący daną operację.
Czy operacje mogą być systemem/robotem? Oczywiście, że tak i dzieje się to coraz częściej. Ale załóżmy, że posiadamy matrycę procesów operacyjnych z podanym wejściem i wyjściem, czynnościami oraz efektami naszych prac wraz z kosztowością procesu. Koszt wykonywania np. opinii prawnej do procesu X określiliśmy na 10 EFT miesięcznie * średnie zarobki w tym departamencie/zespole = 10 000 zł, co daje nam 100 000 zł miesięcznie na obsługę tego procesu. Pomijam tutaj koszty pracodawcy, urlopy, zwolnienia, itp. Waga tego procesu określona została na wysokim poziomie oraz nie ma finansowego uzasadnienia robotyzacji/zastąpienia systemem czynności wykonywanych przez pracowników. Zysk, jaki przynoszą pracownicy, został wyceniony poziomem mitygacji ryzyka, wygranych spraw sądowych, czasu na opinię prawną dla procesów sprzedażowych itp. i wyniósł 1/20. Z każdej strony posiadamy uzasadnienie wyceny operacji, tak więc – z punktu widzenia organizacji – w matrycy procesowej palą nam się zielone światła.
Kolejny przykład to koszt wykonywania monitoringu transakcji kartowych wydawanych dla nieletnich, który określiliśmy na 5 EFT * 10 000 zł = 50 000 zł miesięcznie. Posiadamy jednak kolejny parametr, który bierzemy pod uwagę, tj. te 5 EFT jako zsumowany czas miesięczny na wykonywanie tej czynności, do której mają dostęp wszyscy pracownicy z departamentu liczącego 100 osób. Cząstkowo każdemu z nich zajmuje to 5 minut kilka razy dziennie. Trudno jest optymalizować czynności rozproszone, które dotykają wielu pracowników, z tego względu, że ich praca może być różnie wykonywana i opierać się na wielu „dodatkowych” usprawnieniach, np. gdy pracownicy połączą pliki excel z HD, ktoś robi korespondencję seryjną, ktoś tego nie robi, i wiele, wiele innych możliwości, które przez lata zostały wypracowane – jedne lepiej, drugie gorzej, ale jednak… Aby poprawnie zmapować proces i obliczyć jego kosztowość, musimy określić, jak on wygląda w idealnej formule obecnie i jak możemy (oraz czy możemy/chcemy) go usprawnić.
Operacje – skarb banku
Pracownik operacji to skarb struktury organizacyjnej banku, do którego niezliczone projekty, usprawnienia, obliczenia i wdrożenia systemów robotyzacji trafiają z pytaniami „A co robisz? Jak? Po co? A można lepiej?”. Bez tej wiedzy ciągłość działania banku byłaby zachwiana. Wartościowanie stanowisk nie zawsze przyjmuje taką formułę jak w naszym artykule, a szkoda. Ważne, aby decydenci zobaczyli, jak wiele i w jaki sposób realizowane są „niby proste” czynności. Ktoś mówił, że uderzenie młotkiem w konkretne miejsce jest wyceniane wysoko, bo wiemy, gdzie uderzyć.
Pracownik operacji to ten skarb, który – jako najbogatsze źródło wiedzy operacyjnej, także historycznej – powinien być doceniony i piszemy to z optyki firmy technologicznej, wdrażającej systemy przekrojowo przez organizację, bardzo często zadając takie pytania jak wyżej. 😊
Po 16 latach kreowania procesów w instytucjach finansowych, przyszedł czas na zmiany i przeniesienie do branży IT, w której jednak pozostały zamiłowania do żeglarstwa, testowania gier (głównie z serii Battlefield) i wioślarstwa – ergometr przydaje się w garażu jak nigdy wcześniej w tych czasach.
